03 octubre 2018

Compliance y reputación en la era del buen gobierno corporativo

Desde un inicio, la evolución del compliance ha estado marcada por escándalos de corrupción. Fueron esas crisis las que llevaron a la implementación de nuevas regulaciones y obligaciones legales. En sus orígenes, los programas de compliance eran implementados para eximirse de responsabilidad y, casi en la mayoría de los casos, por obligaciones legales externas. Sin embargo, con el tiempo y, sobre todo, tras los casos de empresas que sufrieron escándalos, tanto los programas de compliance y los códigos de conducta como la implementación de los compliance officers se volvieron obligatorios. Incluso, se hicieron con un nuevo fin diferente al original: recuperar la reputación institucional.

Debemos identificar los desafíos, los riesgos y transformarlos en oportunidades. El compliance se convierte en una oportunidad para que las compañías sean gestionadas de manera más transparente y eficiente. Es un área que avanza rápido y va ganando terreno.

Matthias Kleinhempel, profesor experto del Centro de Gobernabilidad y Transparencia del IAE de la Universidad Austral, señala retos que aún el compliance debe enfrentar, pues su eficacia es muy difícil o imposible de medir. Plantea dos retos principales, sobre todo para el caso de las transnacionales. El primero está relacionado con la dificultad de mapear el riesgo ético y de cumplimiento.

Es necesario tener un mapa de riesgo efectivo, ya que es lo que permite asignar recursos de manera correcta y resulta un buen indicador sobre la adopción de los códigos por parte del liderazgo de la empresa. Esto último es crucial ya que depende del comportamiento y aspectos psicológicos y culturales, el que se cometan o no actos indebidos.

El segundo gran reto tiene que ver con el compliance de los terceros o de los proveedores. Las investigaciones de las cadenas de valor de terceras partes son complicadas, así como las relacionadas con actividades externalizadas. Según Kleinhempel, en investigaciones realizadas a partir de entrevistas con compliance officers resultó que el 70 % no sabe lo que está pasando en las cadenas de suministros. Debe reforzarse el due dilligence, así como llevar a cabo monitoreos rutinarios de las cadenas de suministro. También se puede realizar training en comunicación y transparencia, así como establecer cláusulas de terminación en caso de violaciones éticas.

Por otro lado, existen algunos aspectos observables que son importantes de resaltar. Uno de éstos tiene que ver con la importancia que va adquiriendo el oficial de cumplimiento en países de Latinoamérica, y particularmente en Sudamérica. Ahora, según Kleinhempel, el 30 % reporta directamente al CEO o al directorio, y casi el 50 % de los mismos toma parte en las decisiones estratégicas de las compañías y pueden incidir y lograr cambios en el modelo de negocio cuando lo consideran arriesgado. El 50 % de estos se reúne periódicamente con los CEO y el 60 % con el directorio cada cuarto de año.

Siguiendo a Kleinhempel, encontramos dos tendencias principales en compliance que debemos observar. La primera es la creación de una auténtica cultura de compliance basada en la ética. No importa cuán buenos sean los procedimientos implementados, puesto que resultarán ineficaces si no creamos en la organización una auténtica “Cultura Compliance” desde el vértice ejecutivo de la compañía hasta la base general de trabajadores.

El 80 % de los oficiales de cumplimiento consideran que la tecnología tiene un gran impacto en el compliance. Biga Data y Data Analytics permite un mejor targeting y un mejor monitoreo de riesgo

Debido a que cada vez hay menos incentivos orientados por la ley, el compliance se está basando más en principios que en reglas. Más que cumplir con normas y regulaciones se trata de cómo las compañías toman buenas decisiones en situaciones difíciles. Por tanto, ha adquirido mucha relevancia el decision making, los principios éticos y el liderazgo. Los grandes escándalos de los últimos años se han dado principalmente por problemas y fallas en el liderazgo ético. Por esta razón, los programas de compliance deben tener como público objetivo a aquellos ejecutivos y empleados que necesitan guía y ayuda para casos de tentación o, incluso, extorsión. El compromiso del directorio es clave, ya que ellos decidirán la cultura de la empresa.

Los training de compliance han probado ser ineficaces y aburridos. La educación debe darse cada vez más ante los dilemas y situaciones difíciles de enfrentar. Estas circunstancias admiten que las compañías funcionan en una zona gris y que tienen problemas difíciles de resolver y no hay una correcta solución. Las compañías deben ir más allá del compliance y ver el comportamiento humano, para que cumplan su función de prevención.

Una segunda gran tendencia tiene que ver con la tecnología. Muchas compañías están atrasadas y enredadas con la gran cantidad de data. El 80 % de los oficiales de cumplimiento consideran que la tecnología tiene un gran impacto en el compliance. Biga Data y Data Analytics, por ejemplo, permite un mejor targeting, un mejor monitoreo de riesgo y una mejor identificación de las necesidades de los ejecutivos a fin de brindarles una educación más ad hoc a sus actividades.

El ‘compliance’ comenzó con una aproximación legal, posteriormente se incorporó a la ética y, finalmente, hoy se usa una aproximación desde el comportamiento

La revolución digital está imponiendo nuevas formas de relacionarse dentro y fuera de la empresa. Cada vez más personas trabajan en la nube, en plataformas digitales que eliminan capas de burocracia y de management. Cada vez más empresas deslocalizan equipos o unidades de negocio para hacerlas más ágiles y liberarlas de la rigidez de las grandes corporaciones. Asimismo, surgen también nuevos riesgos y responsabilidades inherentes al uso de algoritmos en la analítica de datos y al uso de la inteligencia artificial. Sin duda, se presentan desafíos éticos y legales que incumben directamente al corporate compliance, más allá de la protección de datos. Es fundamental que las áreas de Riesgos y Compliance comiencen a gestionar en su ámbito de competencias este ciber mundo que se presenta inevitable.

El compliance comenzó con una aproximación legal, que entonces parecía ineficaz pero que brindaba herramientas y un marco para una mejor gestión y una mejora en la reputación de las empresas. Posteriormente, se fue incorporando la ética y, finalmente, hoy se usa una aproximación desde el comportamiento. Muchas veces los programas ya no se llaman solo de compliance, sino que se están renombrando, a medida que se centran más en aspectos de integridad y ética más que en aspectos únicamente legales.

autores:
Gonzalo Carranza
Director Senior de LLORENTE & CUENCA en Perú
Periodista de profesión, cuenta con una especialización en economía. Adicionalmente, tiene una maestría en Business Administration de la Universidad Adolfo Ibáñez. Antes de incorporarse a la Firma, trabajó como Editor Central de Economía y Negocios en El Comercio, el diario más importante del Perú. También, se desempeñó como Gerente de Prensa del BCP, Gerente Editorial de Editora Planeta Perú; Editor General de la Revista G de Gestión, del grupo El Comercio; y analista senior de Semana Económica.
Francisco Hevia
Director Senior de Comunicación Corporativa en España de LLORENTE & CUENCA
Licenciado en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad Complutense de Madrid, cuenta con más de 20 años de experiencia en comunicación, tanto en el ámbito de la consultoría como en el corporativo. Entre 2000 y 2007 formó parte del equipo de LLORENTE & CUENCA para, a continuación, incorporarse a Grupo Siro en calidad de director de Comunicación y de Recursos Humanos. En los últimos tres años, ha ocupado la dirección de Comunicación y RSC de Calidad Pascual. En la actualidad, es consejero independiente del Grupo José María y presidente de la Asociación de Directores de Responsabilidad Social Empresarial (DIRSE).
Denise Ledgard
Abogada de la Pontificia Universidad Católica del Perú
Experta y Consultora en temas de políticas públicas gestión pública y anticorrupción. Magister en Derecho por la University of London (LLM) y Magister en Políticas Públicas (MPP) por el Goldman School of Public Policy de la University of California Berkeley. Becaria Chevenning (UK) y Fulbright (EEUU). Profesora de Políticas Públicas y Gestión Pública en la Pontifica Universidad Católica del Perú. Hasta diciembre del 2017 se desempeñó como Jefa de Gabinetes de Asesores del Ministerio de Cultura del Perú. Ha ocupado varios cargos públicos, entre los que destacan el de Directora Ejecutiva del Proyecto Lugar de la Memoria, la Tolerancia y la Inclusión Social (LUM), el de Coordinadora de Políticas de Modernización del Estado de la Secretaría de Gestión Pública; Defensora Adjunta para la Administración Estatal de la Defensoría del Pueblo del Perú; Special Legal Attaché en la Embajada del Perú en Japón para el caso de extradición del ex Presidente Fujimori, entre otros.
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