Global Business Handshake
05 diciembre 2017

La revolución responsable del talento

A nivel global, las compañías se encuentran en un momento de punto de inflexión. La cuarta revolución industrial es, quizás, la mayor de las revoluciones en lo relativo al mundo profesional. El desarrollo tecnológico y la aparición de nuevos modelos de negocio están suponiendo –y supondrán– cambios de tal calibre que nos obligan a repensar la relación entre empresa y sociedad desde un punto de vista ético. Esta nueva era tiene un gran poder emancipador, pero solo si logramos un lenguaje y políticas correctas para todos.

Aunque la creencia generalizada es que la revolución industrial supondrá una siega de la importancia de las personas en favor de la automatización y la robotización, un análisis que implique una mirada hacia el pasado, presente y futuro deja claras dos cosas: que el trabajo es uno de los pilares esenciales de nuestra vida y que el talento juega un papel fundamental en las organizaciones.

Sea como fuere el futuro, las personas serán necesarias y, a pesar de lo que puedan llegar a opinar los robots, la única forma de atraer y de asegurar este talento será la vertiente más social y humana de las compañías.

“El mundo siempre necesitará inteligencia humana, ingenuidad humana, y capacidades humanas”.
Brad Keywell, cofundador y CEO de Uptake.

¿Qué supone esto? Que, sin duda y por causas que veremos más adelante, las compañías que quieran sobrevivir en el futuro serán aquellas cuya razón de ser responda responsablemente a demandas sociales y que conecten las expectativas del talento con la consecución de un fin superior.

 

La diversidad y la transparencia como estrategias de negocio responsable

El proceso que las empresas están viviendo respecto a la diversidad es un reflejo del cambio de paradigma que se está experimentando la Responsabilidad Social Corporativa (incluyendo la revisión del nombre de la profesión) y su impacto innegable en todos los aspectos críticos de la vida (y la salud) empresarial, con especial énfasis en el talento. La RSC ha dejado de ser unas siglas para ser parte de la razón de ser (o el mismo corazón) de las organizaciones. En los últimos años hemos sido testigos de cómo pasaba de aquel departamento con aires de ONG (muchas veces con apenas un profesional) a formar parte integrada de la estrategia de negocio y de la relación con todos sus stakeholders. Y eso irá a más en un futuro próximo.

“El futuro es el sueño de quienes lo inventan”

Hoy en día, atendemos a un fenómeno muy alentador por el cual la RSC está viviendo el mismo movimiento de traslación que en su día vivió la transparencia: el paso del terreno de lo accesorio al mundo de lo imprescindible. Ha pasado de ser un departamento a nacer del propósito de la organización e instalarse en el core de su actividad.

La perspectiva del talento

En lo que respecta a los empleados, la responsabilidad social de las compañías es uno de los factores decisivos a la hora de proyectar los valores, la misión y la visión de una compañía. Compartir esa razón de ser con la empresa facilita que los empleados se sientan más realizados en su labor diaria, al tener la percepción de estar trabajando en la construcción de un mundo mejor.

El 84 % de los jóvenes no trabajarían en una empresa cuyos valores no compartieran. Teniendo en mente que para 2025 el 75 % de la fuerza laboral será millennial, es evidente que el aspecto intangible de las empresas es crucial a la hora de garantizarse el necesario flujo de talento para sobrevivir.

Esto implica que las personas no deberían despojarse de sus pasiones, intereses, aficiones y sentimientos al cruzar el umbral de la puerta de su empresa. Al contrario, deberían ser capaces de poder canalizar toda su humanidad en su puesto de trabajo. A fin de cuentas, traer toda tu persona al trabajo implica, realmente, poner sobre la mesa todas nuestras pasiones, aficiones, ideales, pensamientos; en definitiva: todo lo que nos hace humanos.

Propósito y engagement

Los profesionales hoy en día (especialmente los jóvenes) necesitan algo más que una nómina al final de mes. Necesitan sentir orgullo por la actividad que desempeñan, así como contar con un propósito que les dé sentido a sus esfuerzos dentro de una compañía con la que, además, comparte valores.

En este sentido, no resulta especialmente llamativo que el 80 % de las personas entre 13 y 25 años quieran trabajar para una empresa que se preocupe por cómo impacta y por cómo contribuye a la sociedad. Este dato, sin embargo, sí que supone un toque de atención para aquellas compañías que aún entienden su RSC como un recurso o, simplemente, como un mal necesario. El talento del mejor tipo, el que es capaz de comprometerse hasta llevar a su compañía a alcanzar grandes logros, demanda que sus esfuerzos sirvan para alcanzar un fin mayor que los objetivos de negocio y que esté ligado a un propósito no financiero.

 

Cómo integrar la RSC en el core de la empresa

Como hemos analizado a lo largo del texto, en un futuro donde la digitalización y la robotización ganan terreno, es la faceta más humana del talento la que puede marcar la diferencia. Las empresas tendrán que trabajar su cara más humana para atraer y retener a un talento comprometido que, cada vez más, busca puestos donde poner a toda su persona a trabajar. En este contexto, la RSC debe integrarse en el corazón mismo de la compañía. Sin pretender dar una fórmula mágica, nos gustaría exponer algunas claves de este proceso.


1) Definir el propósito de la compañía 

Integrar la RSC en la estrategia y el propósito de las compañías debe partir de un análisis honesto del impacto de las compañías ¿Cuál es mi papel como empresa en la construcción social? Todos los negocios generan bienes y servicios que impactan en el entorno y en las personas, generando cambios en la forma en la que nos relacionamos con el mundo.

Dove, por ejemplo, supo ver cómo el acceso a sus productos tiene un impacto más allá de cuestiones puramente higiénicas, estéticas o medioambientales y lanzó un propósito atrevido, vinculado con ese fin superior: mejorar la autoestima de las mujeres en todo el mundo.


2) Construir una narrativa

Resulta fundamental construir una narrativa poderosa en torno al propósito que impregne el discurso de la empresa con todos sus grupos de interés. La RSC se integra en esta narrativa como uno de los pilares para la construcción de la confianza, la reputación y el employee engagement.

La comunicación de la RSC, por tanto, debería formar parte de la narrativa corporativa y con énfasis especial en dirigirse al talento, tanto al actual como a los candidatos, debería estar dentro de la estrategia de captación.


3) Un nuevo modelo de liderazgo

Para llevar la RSC al centro estratégico de las compañías es fundamental contar con el apoyo y el impulso de la alta dirección. El estilo de liderazgo está evolucionando desde el líder autoritario hacia un líder transformador, colaborativo y orientado hacia la generación de excelencia y talento. Los criterios relacionados con la RSC tienen cada vez más peso en este modelo. Prueba de esto es que en 2015, Harvard Business Review incorporó por primera vez criterios ESG (Environmental, Social and Governance) en su ranking The Best-Performing CEOs in the World.

Para hacer avanzar la responsabilidad en toda la organización, el líder deber servirse de sus habilidades de liderazgo, entendidas como su capacidad de influir para alcanzar un objetivo y un proyecto compartido.


4) Implicar al talento en la transformación

El papel que el talento pueda jugar en el propósito de la transformación permitirá articular las pasiones y expectativas personales del empleado a través del trabajo diario. En este sentido, es importante desarrollar una estrategia de RSC que ofrezca oportunidades para sentir en primera persona los valores de la empresa.

Tradicionalmente, las empresas han respondido a esta necesidad con actividades de voluntariado corporativo que poco o nada tenían que ver con el trabajo diario. Hoy, la tendencia es integrar la responsabilidad y el propósito en el día a día generando una cultura y una organización empresarial en la que los empleados “se sientan estimulados a tomar decisiones responsables, compartir el conocimiento y actuar conforme a los valores sociales y por el interés colectivo de la compañía”.


5) Transformar la organización

La transformación de las organizaciones puede contribuir a facilitar los modelos de comportamiento responsables y vincular al talento con el propósito empresarial. Mecanismos como los códigos de ética o sistemas de evaluación, promoción y retribución que incorporen criterios de RSC han demostrado su eficacia en este sentido. En España, el 82 % de las compañías vinculan ya a estos principios la retribución variable de, al menos, la alta dirección.

Llevar el corazón de la empresa al talento 

En Coporate Register existen ahora mismo más de 89.000 informes de RSC de más de 14.000 compañías. Aunque necesarios, se vuelve crítico explorar nuevas vías de comunicación sobre su sostenibilidad que sean más proclives a generar diálogo, aprovechando, por ejemplo, el potencial de las redes sociales.

No es una moda, no es una tendencia: es la forma en la que las compañías eligen vivir su vida, de ella depende en gran parte que el mejor talento decida comprometerse y compartirla.

En la elaboración de este informe han participado también Alba Herrero, consultora del Área RSC y Fundaciones Corporativas, y Alejandro Cerqueira, consultor del Área Organizaciones y Personas. 

autores:
Goyo Panadero
Socio y director general de LLORENTE & CUENCA España y Portugal
Panadero es licenciado en Periodismo por la Universidad Complutense de Madrid y diplomado en Ciencias Políticas, además cuenta con un Executive MBA por Insead y con una dilatada experiencia profesional en el mundo de la comunicación de grandes multinacionales. También ha trabajado en sectores tan diversos como el financiero, servicios profesionales o infraestructuras. En los últimos años, ha liderado la Dirección Global de Comunicación y Reputación Corporativa de Deloitte, Ferrovial y BBVA, empresas pertenecientes al Global Fortune 500. En 2011 creó la Fundación Dreamtellers y en 2013 la consultora Impossible Tellers y centró su carrera profesional en la investigación del liderazgo en altos directivos y en la narrativa transmedia.
Carolina Pérez
Gerente del Área RSC y Fundaciones Corporativas
Licenciada en Periodismo con 15 años de experiencia. Desde comienzos de 2008, Carolina ha trabajado en LLORENTE & CUENCA como consultora de comunicación especializada en las áreas de RSC, Corporativo y Crisis en las oficinas de Madrid y Bogotá. Previamente trabajó durante 5 años en medios de comunicación líderes en España, incluyendo más de cinco años trabajando como redactora y locutora en la Cadena COPE en programas informativos y magazines líderes de la emisora. Además, durante casi dos años fue ejecutiva de cuentas en otra agencia de comunicación en España especializada en temas de turismo y marketing institucional. Ha trabajado en grandes proyectos multinacionales ligados a la promoción de valores de compañía.
Jon Pérez
Consultor senior del Área Organizaciones y Personas
Pérez es licenciado en Periodismo por la Universidad de Navarra y Máster en Comunicación Política y Corporativa por la Universidad de Navarra y The George Washington University. Jon cuenta con más de diez años de experiencia en comunicación, desarrollados principalmente en el sector legal, en los que ha trabajado en comunicación corporativa, comunicación online, comunicación interna y comunicación de crisis. Actualmente está especializado en proyectos de Employer Branding y Employee Engagement.
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