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29 noviembre 2017

Los cinco desafíos de la comunicación corporativa

Tan apreciada como malentendida, la comunicación corporativa sigue siendo el eje y el manto integrador del relato de una compañía. Debemos entender por comunicación corporativa aquella que alcanza al conjunto de la organización. Esta definición implica el carácter transversal e integrador de la función, con las consiguientes ventajas e inconvenientes.

A la categoría de ventajas pertenece la capacidad que tiene la comunicación corporativa para integrar las necesidades de toda la organización mediante la gestión de una visión global. De ahí se deriva la necesidad de que el director de comunicación (dircom) participe en los órganos que determinan tal visión y la estrategia para alcanzarla. Del lado de los inconvenientes se sitúa la distancia de la cuenta de resultados, ya sea cuantitativa, en el caso de una empresa, o cualitativa, si hablamos de una institución o una entidad sin ánimo de lucro.

Las ventajas y los inconvenientes deben ser sopesados en el contexto de la transformación digital que estamos experimentando. A los desafíos asociados al posicionamiento jerárquico y funcional de la comunicación se suman los de la adaptación a un sistema caracterizado por el empoderamiento comunicativo de los grupos de interés o stakeholders (y como consecuencia la multiplicación de los emisores y las emisiones), la velocidad en las transmisiones (vivimos en un mundo online y on live), el acceso a una ingente cantidad de datos, la confusión entre hechos y emociones, y el clima general de descrédito.

Antonio López, presidente de Honor de la Asociación de Directivos de Comunicación (DIRCOM) y referencia imprescindible de la comunicación en España, afirma con preocupación que “hemos de reinventar la profesión u otros la reinventarán por nosotros”. La primera parte de la frase fue el lema elegido por DIRCOM para su reciente congreso interno. Esta profesión debe ser reinventada desde la ética porque el mayor desafío al que nos enfrentamos (no solo los comunicadores, sino la sociedad en general) es el desplome de la confianza provocado, entre otros factores, por la pérdida de credibilidad de las instituciones que vertebran la organización social y de prácticamente todos sus portavoces.

A menos verdad, menos credibilidad. Y a menos credibilidad, menos confianza.

Cómo definir y comunicar un próposito veráz 

En el principio están los principios. Los valores que modelan (o deberían modelar) la cultura de una organización son la materia prima básica que maneja el comunicador corporativo. Es el carácter, según el modelo de la Global Alliance for Public Relations and Communication Managment.

El dircom debe comportarse como el conservador jefe (curator) de un carácter que incluye el ADN y la reputación, y que expresa su personalidad a través de la marca.

En el corazón de ese carácter debe reflejar el propósito, el fin superior que mueve a la organización. En el caso de las empresas, la última edición del Trust Barometer, presentada en Davos en enero de este año, insiste en la necesaria compatibilidad entre beneficios económicos y sociales. De hecho, el 75 % de las personas encuestadas considera que “una compañía debe tomar acciones que incrementen los beneficios y al mismo tiempo mejoren las condiciones económicas y sociales de la comunidad en la que operan”.

“El propósito permite al dircom trabajar para el largo plazo y superar así la tentación de dejarse arrastrar por un corto plazo tan cargado de tareas y ansiedades que a menudo nubla la visión del futuro”

 

En esta misma línea, hoy no se entiende el liderazgo sin la existencia de un propósito o misión.

 

“Para lograr que nuestra sociedad siga avanzando, nos enfrentamos a una desafío generacional: no solo crear nuevos puestos de trabajo, sino también renovar el sentido del propósito colectivo”, dijo Mark Zuckerberg, fundador y principal accionista de Facebook, en una conferencia pronunciada en mayo de este año en la Universidad de Harvard.

“Nuestro objetivo es desarrollar servicios que mejoren significativamente la vida de tantas personas como sea posible. Al perseguir este objetivo, podemos hacer cosas que creemos que tienen un impacto positivo en el mundo, incluso si los retornos financieros a corto plazo no son obvios”, dijeron los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin en la declaración de principios que, en aparente paradoja, prologaba su oferta pública de acciones en 2004.

Todas las organizaciones tienen un propósito, pero a menudo se queda en la mente del fundador y propietario, o no se formula, o se expresa como un mero ejercicio de propaganda. La mayor habilidad del dircom es trenzar ese propósito con la misión de la organización y crear un relato que logre la implicación de los grupos de interés.

Una narrativa (storytelling) que debe responder a tres principios:

  • Veracidad. Que se corresponda con la realidad, es decir, que sea acreditada con hechos. Este principio incluye el acceso a los datos (transparencia) y su trazabilidad.
  • Seducción. El relato debe enganchar al stakeholder porque le resulta interesante y, sobre todo, le sea útil.
  • Integración. Los stakeholders tienen que sentirse integrados e implicados en la historia que cuenta la organización, incluso tener la oportunidad de escribir una parte de ella (cocreación).

Josep Truncale, consejero delegado de la Public Relations Socity of America (PRSA), la asociación nacional de comunicadores más grande del mundo, recuerda que el propósito debe dejar claro qué es la organización y qué no es: “Esa afirmación envía un mensaje claro y ayuda a establecer las normas de comportamiento (cultura) que brindan el enfoque necesario a toda la organización. Y lo que no somos es tan importante como lo que somos. Paradójicamente, cuanto más ajustado es el foco, más amplia es la oportunidad”.

El empoderamiento del ciudadano, el consumidor o el cliente se ponen en el centro de nuestras decisiones. En este nuevo mundo, todos somos actores y reporteros. Las redes sociales hacen que los consumidores y el público en general tomen el control de la conversación las 24 horas del día utilizando múltiples pantallas. El poder está en manos de la gente. La gente decide qué se puede y qué no se puede hacer. Hoy en día, allí es donde se hacen las conexiones y se construyen o destruyen marcas y compañías. El reto: participar en la conversación y crear la narrativa adecuada para una compañía basada en un propósito compartido que ponga al ciudadano, consumidor y cliente en el centro de nuestras decisiones. Las empresas tienen que ser auténticas, diligentes y transparentes cuando reaccionan a hechos y situaciones que pueden agravarse.  

Cómo crear una cultura de escucha activa

Para integrar a los stakeholders es imprescindible escucharlos. Listening se titula el segundo de los tres ejes de acción que propugna el modelo de la Global Alliance y que, en este punto, también coincide con la figura del Chief Communication Officer (CCO) que ha dibujado la Arthur Page Society . Este think tank habla de la misión “fundacional” del CCO, “un líder estratégico y consejero de la empresa que es capaz de aconsejar teniendo en mente la visión amplia de los stakeholders”.

Para escuchar activamente, incluso empáticamente, hay que querer escuchar. Muchas organizaciones ‘monitorizan’ opiniones más que escuchar a sus grupos de interés. Escuchar implica entender las razones y las emociones que llevan a las personas a relacionarse con la organización y darles una respuesta. El hecho de entender las razones no conlleva necesariamente a dar la razón, porque el dircom tiene que mantener un equilibrio entre los distintos intereses, y la mejor forma de hacerlo es remitiéndose a una estrategia que debe aportar valor para todos, especialmente para quienes están más comprometidos en la consecución de los objetivos generales.

El big data puede ayudar al comunicador corporativo a escuchar. El análisis de datos figura como una de las tendencias más importantes que están impactando en el futuro de las relaciones públicas, según el Global Communication Report liderado por el Center of Public Relations de la Universidad del Sur de California (USC Annenberg). Es curioso observar cómo los comunicadores citan esta tendencia (70 % de los encuestados) más veces que los profesionales del marketing (63 %), a pesar de que presuponemos que éstos últimos están más acostumbrados a trabajar con métricas. Este mismo estudio señala a la investigación sobre comportamientos como otra tendencia emergente. El big data facilita la labor de investigación y descubre pautas que pueden ser muy útiles para acercar el producto y su relato a los distintos grupos e interés, especialmente a los clientes.

Cómo liderar la transformación digital

 La función se enfrenta a un escenario de cambio, caracterizado por la irrupción de nuevas tecnologías, entre las que destacan el ya citado big data, la realidad virtual y la inteligencia artificial. El comunicador debe estar atento a la mutación y a sus consecuencias, máxime cuando esta transformación se asienta en los fenómenos tecnológicos y sociales que han propiciado el acceso masivo de los ciudadanos/consumidores a los canales de comunicación. Estos cambios alcanzan a los modelos de negocio y cuestionan el status quo de aquellas entidades que no logran interpretar adecuadamente las nuevas condiciones del entorno.

El rasgo más destacado de este nuevo tiempo es la casi ilimitada capacidad del individuo para comunicarse, lo cual nos brinda la oportunidad de ser protagonistas en el proceso de transformación o, en su defecto, actores secundarios. De hecho, la adaptación al entorno digital tiene muchos más componentes culturales que tecnológicos. La cultura interna de la organización es un territorio en el que los comunicadores deberíamos desenvolvernos con solvencia. Tenemos que saber traducir el impacto que los cambios tecnológicos están produciendo en los procesos organizativos, especialmente aquellos que tienen un componente de comunicación (casi todos).

“Contribuir a la transformación digital es también ayudar a los medios de comunicación en su propia transformación. La comunicación necesita del periodismo, del buen periodismo”

 

La Arthur W. Page Society habla del dircom como constructor de sistemas digitales de implicación: “El CCO tiene una oportunidad emergente para diseñar sistemas digitales sofisticados para toda la empresa a fin de gestionar el compromiso con las partes interesadas en todos los niveles, interna y externamente”.

Cómo converger amigablemente con otras funciones 

El comunicador corporativo es un rompedor natural de silos. Su responsabilidad es vertical (en la creación de la estrategia de comunicación) y transversal (en su interacción con todos los departamentos de una organización o unidades de negocio de una empresa). A este carácter naturalmente integrador se suma la necesidad de converger con aquellas otras funciones que inciden de forma más directa en la reputación de la compañía, entendida ésta como el intangible más valioso y a menudo también el más frágil.

El dircom está obligado a interactuar con el negocio, a ponerse al servicio de las unidades operativas para proveerlas, en primer lugar, de una narrativa común y, en segundo lugar, para contribuir a resolver los problemas que éstas puedan afrontar en las relaciones con sus stakeholders. El posicionamiento corporativo es un buen ejemplo de lo primero, mientras que la comunicación de crisis lo es de lo segundo.

Converger con otras funciones no significa integrarse con ellas o someterse a ellas. El dircom es responsable de una función con personalidad propia, estratégica, relevante, cercana al primer ejecutivo de la organización y con capacidad para emitir opiniones en los órganos de dirección. Incluso defiendo que algunas de las jóvenes funciones que han encontrado acomodo en el organigrama de las empresas, como la responsabilidad social, han de estar en la órbita de la dirección de comunicación.

La función de marketing,  responsable junto con el área comercial de la relación con el cliente, figura en ese territorio de confluencia con la comunicación. La cooperación es inevitable e imprescindible y habrá de ser más estrecha, tal y como desvela el Global Communication Report, para el cual se entrevistaron a profesionales de relaciones públicas (in house y de agencia) y de marketing. En su colaboración con el marketing, el dircom debe romper uno de esas etiquetas que le acompaña desde sus orígenes: su misión fundamental es la relaciones con los medios de comunicación (el jefe de prensa), única tarea que los profesionales del marketing le atribuyen en exclusiva.

Cómo velar por la ética de la organización 

“Mi sueño es que los comunicadores se conviertan en la conciencia de las organizaciones, en los impulsores de los planteamientos éticos”. Antonio López, presidente de honor de DIRCOM

Cuando la posverdad campa a sus anchas y son legión los portavoces de todo origen y condición que deforman la realidad en beneficio de sus intereses, la reinvención de la comunicación corporativa solo será posible desde la vertiente ética de su ejercicio.

Anne Gregory, profesora de Comunicación Corporativa de la Universidad de Huddersfield (Reino Unido) y expresidenta de la Global Alliance, sostiene que al acrónimo VUCA (volatility, uncertainty, complexity y ambiguity) se ha unido ahora la D de deceitful (engañoso). Estas siglas describen el entorno en el que hoy se mueven las organizaciones, que se enfrentan a crisis casi permanentes, turbulencias que dificultan severamente el guiado de la nave el buen puerto de los resultados.

Dado el impacto que nuestra función tiene en el precario andamiaje moral que sostiene este escenario VUCAD, la comunicación corporativa necesita un propósito claro. Éste no puede ser otro que contribuir a la creación de un entorno sano y seguro en el que las personas que se relacionan con la organización puedan conversar.

La verdad, un concepto tan sencillo como poderoso, ha de guiar las decisiones y las acciones del dircom. La veracidad se gana ateniéndose a los hechos. Las emociones forman parte de esos hechos, pero no se pueden disociar de ellos o ser presentadas como tales. Los grupos de interés deben disponer de información clara, veraz y útil para forjar su criterio respecto a la organización, sus acciones y sus estrategias.

Desde su proximidad al primer ejecutivo, el dircom tiene la responsabilidad de introducir el criterio ético en el proceso de toma de decisiones. Esta responsabilidad va más allá de la función de cumplimiento normativo y su fin último es crear una cultura de honestidad, transparencia, rendición de cuentas y contribución al bienestar social.

 Caso Bell Pottinger

El escándalo de la agencia británica Bell Pottinger ha sacudido a la profesión.  Esta firma diseño y ejecutó una ‘campaña sucia’ que jugó con la animosidad racial en Sudáfrica, incluida la creación de noticias falsas, para beneficiar a su cliente Inversiones Oakbay, sociedad que está controlada por la controvertida e influyente familia Gupta, con fuertes lazos con el Gobierno del presidente Zuma. A raíz del escándalo, que ha provocado la quiebra de la firma, Richard Edelman, fundador y presidente de la red de agencias de relaciones públicas que lleva su apellido, ha realizado una llamada a la industria de la comunicación para forjar un pacto global por la ética.

La Global Alliance for Public Relations and Communication Management ha respondido a esta llamada con la convocatoria de una cumbre de los principales líderes asociativos para impulsar tal pacto y acordar un nuevo código global de ética para los comunicadores.

“Con la reputación tocando fondo, el objetivo es ahora recuperar el tesoro perdido de la confianza haciendo uso de dos herramientas imprescindibles: la ética y la transparencia” escribe, José Antonio Llorente en El Octavo Sentido. 

autor:
José Manuel Velasco
Forma parte del Consejo Asesor de LLORENTE & CUENCA y es líder del Área Coaching Ejecutivo de Comunicación en la firma. Desde el 1 de julio es presidente electo de la Global Alliance for Public relations and Communication Management. Ha sido director general de Comunicación y Responsabilidad Corporativa de FCC, director de Comunicación de la empresa energética Unión Fenosa y de la compañía pública de transporte ferroviario Renfe. Además, ha presidido la Asociació Española de Directivos de Comunicación (DIRCOM) y el Foro para la Gestión Ética (Forética). Es licenciado en Ciencias de la Información por la Univesidad Complutense de Madrid, ha cursado el Strategic Management Program del IMD de Lausanne y está certificado como coach ejecutivo y de equipos por la International Coah Federation (ICF).
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